Casos de exito de empresas que aplicaron la reingeniería

FACTORES CLAVES PARA APLICAR LA REINGENIERÍA Y SEA DE ÉXITO

• Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo.
• Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para elproyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
• Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
• Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
• Realizar una prueba piloto del nuevo diseño  propuesto.

EMPRESAS INTERNACIONALES 

Caso de Éxito de reingeniería de procesos con Aitana y AITEX 

AITEX es el Instituto Tecnológico Textil de referencia en España que ha confiado en Aitana para realizar su reingeniería de procesos. Y es que, uno de los objetivos más importantes de la compañía pasaba por continuar creciendo en el ámbito internacional tanto en los mercados actuales como en algunos nuevos. Este Instituto Tecnológico necesitaba reorganizar todos sus desarrollos ya que, aunque disponía del software Microsoft Dynamics NAV desde hace años, había ido incorporando paulatinamente toda una serie de desarrollos e integraciones con otras soluciones.

Debido al crecimiento y la evolución que estaba experimentando AITEX, se hizo necesario una actualización tecnológica para mejorar sus procesos de negocio. Gracias a la disminución de los desarrollos a medida hechos por Aitana, este Instituto Tecnológico ha conseguido adaptarse a la nueva funcionalidad de Dynamics NAV y ha logrado mejorar sus procesos internos de ventas y compras. Además, se ha reducido el tiempo de respuesta con respecto a clientes y proveedores.

El Problema De FORD MOTOR y como la reingeniería le dio solución:

Dentro del primer grupo de clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar BPR se encuentra el caso de Ford.

Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos de gestión interna de la compañía. Para intentar reducirlos se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en almenos un 20% según sus previsiones iniciales. Esta reducción de costos no pudo considerarse reingeniería ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.

 No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda obtenía sus cuentas por pagar a través de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida, Ford redefinio el proceso ‘’cuentas por pagar’’ que paso a ser ‘’abastecimiento’’. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de documentación generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabo con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

Casos donde se ha aplicado la Reingeniería

Reingeniería nacionalmente:

Reingenieria aduanuera generadora de grandes expectativas 

El anuncio de un proceso de reingenieria en el sistema aduanero nacional, Similar al de las rentas internas, desperto muchas expectativas en los agentes aduanales .

Raul Lopez, presidente de la federacion nacional de agentes aduaneros de Honduras (FENADUANAH) sostiene que es necesario mejorar los servicios que estos ofrecen , particularmente en tres aspectos: Infraestructura, Recurso Humano y Capacitacion.

Lopez explicaba que el personal que trabajaba en los 17 puntos aduaneros es muy escaso: sin embargo, considera que una de las princiales debilidades es el entrenamiento y la capacitación, especialmente de los oficiales de aforo, quienes en su experiencia tienden a interpretar la ley a su manera en detrimento a los usuarios.

segun el presidente de la (FENADUANAH) en la medida que se incorpore mas tecnologia y equipo informatico. se facilitara la actividad comercial, Objetivo que parecen olvidar las autoridades tributarias mas interesadas en recaudar impuestos que en facilitar el comercio.

SAR en nueva “reingeniería” para la mejora de sus procesos

La anunciada reingeniería sería aplicada a los procesos tributarios encaminado a agilizar el pago de los contribuyentes. Miriam Guzmán, directora de la SAR dice que la ciudadanía está cumpliendo de forma responsable que esta obligación.

“Ya se ha observado que la ciudadanía comenzó a transitar en la ruta del cumplimiento tributario y eso permite que el SAR tenga más tiempo para enfocarse en mejoras de mejoras de simplificación para facilitar el cumplimiento de las obligaciones a todos los hondureños”, expresó la funcionaria de tributación

De su parte el sector empresarial, solicita una revisión de la actual carga tributaria, porque como está no motiva a la inversión privada, así lo manifiesta Guy de Pierrefeu, presidente de la Cámara de Comercio e Industrias de Tegucigalpa.

“La inversión privada es importante y genera crecimiento, creación de riqueza, impuestos, puestos de trabajo y genera empleo, manifestó el dirigente empresarial. Otro de los objetivos que alcanzará la SAR, con esta actualización de sus sistemas de trabajo también servirá para la ampliación de la base de datos de los contribuyentes.

Reingeniería internacionalmente:

CASO NISSAN MOTOR IBERICA: 

Reingeniería de procesos, tecnología y oportunidades para mejora de calidad y productividad

Para un fabricante de coches, gestionar al año entre 1000 y 3000 modificaciones no es tarea fácil (desde que ingeniería lanza la modificación, se coordina con los departamentos de fábrica, se negocia con los proveedores, éstos gestionan sus “timings” de modificación, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto en la línea de coches después de apartar el material obsoleto). Varios departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas están implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestión puede implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseño durante la vida en serie de un vehículo pero… ¿con la misma eficiencia?

La semana pasada tuve el placer de conocer a un auténtico fenómeno en la optimización de procesos, Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibérica desde finales de 1993 (ahora está mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La dirección de Nissan le pidió que revolucionara la gestión de los cambios de diseño y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lógica de procesos “cross-functional”, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no añade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compañía y lo automatiza con un software adaptado al mismo.

CASO PEPSI O PEPSICO 

Reingeniería de procesos y tecnología en sus productos 

En el año 2008, en el contexto de la gran crisis económica mundial originada en los Estados Unidos, Pepsi presenta una gran caída de las ventas. A diferencia de otras empresas, Pepsi decide arriesgarse y apostar por la innovación, en lugar de permanecer en cautela hasta que pase la crisis. Para ello, realiza un proceso de reingeniería que incluye:

Cambios en el diseño de sus envases.

•      Un nuevo logo. Este tenía la forma de una sonrisa, que se identificaba más con los jóvenes alegres y activos:
•      Más y mejor publicidad, incluyendo videos en los que se mostraba la historia de Pepsi, y se incluían animaciones realizadas con computadora.
•     Su principal enfoque estuvo puesto en la juventud y en crear un lazo de fidelidad con los consumidores, a los cuales hizo partícipes, permitiéndoles colaborar y proponer nuevos diseños.
•     Por otro lado, el proceso de reingeniería produciría efectos en los empleados y en la cultura organizacional:

Efecto en los empleados:

•        Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil.
•        Nuevas formas de pensar en el producto y el cliente.
•       Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas actividades, como aquellas relacionadas a las redes sociales.
•       Efecto en la cultura organizacional:
•      Mejorías en la comunicación entre trabajadores y departamentos, tomando como prioridad que los procesos permitan alcanzar los deseos del cliente.

·         Los riesgos que enfrentaba este proceso de reingeniería eran los siguientes:

•      Alta inversión: Según el CEO de Pepsi, Dave Burwick, esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi costó algunos millones de dólares.
•      Contexto de crisis mundial: Este proceso llamó la atención de todas las empresas, ya que la mayoría prefería esperar a que pase la crisis en lugar de realizar inversiones de tal magnitud.

·         Pepsi logró superar todos los riesgos asociados y logró posicionarse como la segunda marca de bebidas a nivel mundial, y primera en los Estados Unidos.Hablando en números, entre el 2008 y el 2013 Pepsi logró crecer un 5%, superando al crecimiento de su principal rival, Coca-Cola.