Casos de exito de empresas que aplicaron la reingeniería

FACTORES CLAVES PARA APLICAR LA REINGENIERÍA Y SEA DE ÉXITO

• Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente ánimo.
• Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para elproyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
• Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
• Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
• Realizar una prueba piloto del nuevo diseño  propuesto.

EMPRESAS INTERNACIONALES 

Caso de Éxito de reingeniería de procesos con Aitana y AITEX 

AITEX es el Instituto Tecnológico Textil de referencia en España que ha confiado en Aitana para realizar su reingeniería de procesos. Y es que, uno de los objetivos más importantes de la compañía pasaba por continuar creciendo en el ámbito internacional tanto en los mercados actuales como en algunos nuevos. Este Instituto Tecnológico necesitaba reorganizar todos sus desarrollos ya que, aunque disponía del software Microsoft Dynamics NAV desde hace años, había ido incorporando paulatinamente toda una serie de desarrollos e integraciones con otras soluciones.

Debido al crecimiento y la evolución que estaba experimentando AITEX, se hizo necesario una actualización tecnológica para mejorar sus procesos de negocio. Gracias a la disminución de los desarrollos a medida hechos por Aitana, este Instituto Tecnológico ha conseguido adaptarse a la nueva funcionalidad de Dynamics NAV y ha logrado mejorar sus procesos internos de ventas y compras. Además, se ha reducido el tiempo de respuesta con respecto a clientes y proveedores.

El Problema De FORD MOTOR y como la reingeniería le dio solución:

Dentro del primer grupo de clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar BPR se encuentra el caso de Ford.

Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos de gestión interna de la compañía. Para intentar reducirlos se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en almenos un 20% según sus previsiones iniciales. Esta reducción de costos no pudo considerarse reingeniería ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.

 No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda obtenía sus cuentas por pagar a través de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida, Ford redefinio el proceso ‘’cuentas por pagar’’ que paso a ser ‘’abastecimiento’’. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de documentación generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de reingeniería acabo con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

Casos donde se ha aplicado la Reingeniería

Reingeniería nacionalmente:

Reingenieria aduanuera generadora de grandes expectativas 

El anuncio de un proceso de reingenieria en el sistema aduanero nacional, Similar al de las rentas internas, desperto muchas expectativas en los agentes aduanales .

Raul Lopez, presidente de la federacion nacional de agentes aduaneros de Honduras (FENADUANAH) sostiene que es necesario mejorar los servicios que estos ofrecen , particularmente en tres aspectos: Infraestructura, Recurso Humano y Capacitacion.

Lopez explicaba que el personal que trabajaba en los 17 puntos aduaneros es muy escaso: sin embargo, considera que una de las princiales debilidades es el entrenamiento y la capacitación, especialmente de los oficiales de aforo, quienes en su experiencia tienden a interpretar la ley a su manera en detrimento a los usuarios.

segun el presidente de la (FENADUANAH) en la medida que se incorpore mas tecnologia y equipo informatico. se facilitara la actividad comercial, Objetivo que parecen olvidar las autoridades tributarias mas interesadas en recaudar impuestos que en facilitar el comercio.

SAR en nueva “reingeniería” para la mejora de sus procesos

La anunciada reingeniería sería aplicada a los procesos tributarios encaminado a agilizar el pago de los contribuyentes. Miriam Guzmán, directora de la SAR dice que la ciudadanía está cumpliendo de forma responsable que esta obligación.

“Ya se ha observado que la ciudadanía comenzó a transitar en la ruta del cumplimiento tributario y eso permite que el SAR tenga más tiempo para enfocarse en mejoras de mejoras de simplificación para facilitar el cumplimiento de las obligaciones a todos los hondureños”, expresó la funcionaria de tributación

De su parte el sector empresarial, solicita una revisión de la actual carga tributaria, porque como está no motiva a la inversión privada, así lo manifiesta Guy de Pierrefeu, presidente de la Cámara de Comercio e Industrias de Tegucigalpa.

“La inversión privada es importante y genera crecimiento, creación de riqueza, impuestos, puestos de trabajo y genera empleo, manifestó el dirigente empresarial. Otro de los objetivos que alcanzará la SAR, con esta actualización de sus sistemas de trabajo también servirá para la ampliación de la base de datos de los contribuyentes.

Reingeniería internacionalmente:

CASO NISSAN MOTOR IBERICA: 

Reingeniería de procesos, tecnología y oportunidades para mejora de calidad y productividad

Para un fabricante de coches, gestionar al año entre 1000 y 3000 modificaciones no es tarea fácil (desde que ingeniería lanza la modificación, se coordina con los departamentos de fábrica, se negocia con los proveedores, éstos gestionan sus “timings” de modificación, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto en la línea de coches después de apartar el material obsoleto). Varios departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas están implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestión puede implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseño durante la vida en serie de un vehículo pero… ¿con la misma eficiencia?

La semana pasada tuve el placer de conocer a un auténtico fenómeno en la optimización de procesos, Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibérica desde finales de 1993 (ahora está mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La dirección de Nissan le pidió que revolucionara la gestión de los cambios de diseño y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lógica de procesos “cross-functional”, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no añade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compañía y lo automatiza con un software adaptado al mismo.

CASO PEPSI O PEPSICO 

Reingeniería de procesos y tecnología en sus productos 

En el año 2008, en el contexto de la gran crisis económica mundial originada en los Estados Unidos, Pepsi presenta una gran caída de las ventas. A diferencia de otras empresas, Pepsi decide arriesgarse y apostar por la innovación, en lugar de permanecer en cautela hasta que pase la crisis. Para ello, realiza un proceso de reingeniería que incluye:

Cambios en el diseño de sus envases.

•      Un nuevo logo. Este tenía la forma de una sonrisa, que se identificaba más con los jóvenes alegres y activos:
•      Más y mejor publicidad, incluyendo videos en los que se mostraba la historia de Pepsi, y se incluían animaciones realizadas con computadora.
•     Su principal enfoque estuvo puesto en la juventud y en crear un lazo de fidelidad con los consumidores, a los cuales hizo partícipes, permitiéndoles colaborar y proponer nuevos diseños.
•     Por otro lado, el proceso de reingeniería produciría efectos en los empleados y en la cultura organizacional:

Efecto en los empleados:

•        Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil.
•        Nuevas formas de pensar en el producto y el cliente.
•       Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas actividades, como aquellas relacionadas a las redes sociales.
•       Efecto en la cultura organizacional:
•      Mejorías en la comunicación entre trabajadores y departamentos, tomando como prioridad que los procesos permitan alcanzar los deseos del cliente.

·         Los riesgos que enfrentaba este proceso de reingeniería eran los siguientes:

•      Alta inversión: Según el CEO de Pepsi, Dave Burwick, esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi costó algunos millones de dólares.
•      Contexto de crisis mundial: Este proceso llamó la atención de todas las empresas, ya que la mayoría prefería esperar a que pase la crisis en lugar de realizar inversiones de tal magnitud.

·         Pepsi logró superar todos los riesgos asociados y logró posicionarse como la segunda marca de bebidas a nivel mundial, y primera en los Estados Unidos.Hablando en números, entre el 2008 y el 2013 Pepsi logró crecer un 5%, superando al crecimiento de su principal rival, Coca-Cola.

Casos de fracaso de empresas que aplicaron la reingenieria

 FORMAS DE FRACASAR APLICANDO DE FORMA ERRÓNEA REINGENIERÍA

1. Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepción errónea de que si se asigna persona indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.

2. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados.

3. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas.

4. Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados.

EMPRESAS QUE SE VINIERON ABAJO POR LA MALA REINGENIERÍA

Empresas internacionalmente:

Kodak

¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen a los usuarios corrientes.

¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso de acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Pan Am

¿Qué era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolínea de EEUU durante décadas. Fue una de las compañías que más contribuyó a fomentar el transporte transoceánico entre Europa y América, además de inaugurar algunas líneas nuevas sobre el Pacífico. Pero después de la crisis del petróleo del 73, los costes comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la compañía. Además del alto coste del combustible, la demanda descendió considerablemente y la competencia era cada vez más dura.

¿Qué hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirtió millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió. 

Para intentar compensar la nueva competencia en las líneas internacionales, la empresa intentó operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba demasiado especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo sus servicios, con lo que su adaptación fue lenta. 

Al mismo tiempo, esas mismas compañías que empezaron con vuelos domésticos, estaban entrando en el mercado internacional, lo que suponía más competencia para la empresa. Esta situación y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina de la compañía, que declaró la bancarrota en 1991

Nokia

¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a la una combinación de calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo para móviles que funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de recursos y su adaptabilidad a diferentes terminales.

¿Qué hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambió. Apple presentó su iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia sin embargo siguió apostando por una versión más moderna de Symbian, que pese a que funcionaba bien en móviles de gama media y baja, no era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que estaban por venir. La compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por Samsung.

 En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en telefonía móvil por primera vez en 14 años, al vender 88 millones de unidades frente a las 83 del gigante finlandés. La diferencia es que casi la mitad de las ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en constante cambio es ya paradigmático.

Empresas nacionalmente:

HSBC

HSBC Bank Honduras, abrió sus puertas en la primera década del siglo XXI, al comprar el máximo de acciones del banco Bancahorro, S.A. que fuese uno de los primeros bancos en fundarse en Honduras, un 17 de enero de 1917 como El Ahorro Hondureño, S.A. una compañía de seguros que al transcurso de unos años el 1 de febrero de 1960 se reorganizara como Banco el Ahorro Hondureño, S.A.1​ al obtener el acuerdo de operaciones se convirtió en un banco nacional a partir del 25 de enero de 1960, por ese entonces sus ejecutivos fueron: Director Doctor Alberto F. Smith, Licenciado Daniel Casco, Perito Mercantil Francisco Villars y Perito Mercantil Emilio España Vallares.

En la década de los noventa, el Banco el Ahorro Hondureño, S.A. adquirió las acciones y derechos de otro banco por entonces fuerte dentro del territorio nacional, como lo fue BANCAHSA (Banco Capitalizadora Hondureña, S.A.), formando el Banco Grupo el Ahorro Hondureño, S.A. (BGA) con dicha transacción conformo aún su expansión total dentro de Honduras, hasta que dicho ente bancario fue comprado y hasta el día de hoy que son parte del colectivo mundial HSBC.

El banco HSBC desapareció el 6 de diciembre de 2012 para dar paso al Banco Davivienda, tercer grupo financiero de Colombia, que a principios del presente año compraron el 100% de las acciones. El banco colombiano acordó la compra de los activos del londinense HSBC Honduras, Costa Rica, El Salvador a un costo de 801 millones de dólares.2​ El banco HSBC (The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation) opera oficinas en 82 países en los cinco continentes y sus operaciones que mantiene en Costa Rica, El Salvador y Honduras representan cerca del 30 por ciento de los activos que posee en la región. 

Los activos de HSBC en estos tres países suman US$ 4.476 millones de dólares, según el acuerdo de Davivienda con este banco, que hasta 1991 tuvo su sede central en Hong Kong.

Evolución de la reingeniería

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro «La riqueza de las naciones» (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

Los primeros en incursionar el tema de la reingenieria en la empresas fueron Michael Hammer y James Champy en su libro “Reingeniería de las Corporaciones”, en mayo de 1993; la REINGENIERIA (RI) es: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez”.

 En el texto exponen una serie de fundamentos que justifican esa idea de “radicalidad”, de mejoras “espectaculares” y de cambios “fundamentales”. Los más significativos son:

•   Duante 200 años se fundaron y construyeron empresas sobre la base del descubrimiento de Adam Smithde que el trabajo industrial debía dividirse en tareas más simples y básicas; no sobre la base de procesos coherentes. En “La Riqueza de las Naciones”, publicado en 1776. Filósofo y Economista.
•  Necesidad del “pensamiento discontínuo”: la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes.
• Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos.
• Necesidad del máximo de calidad y servicio al cliente con menos costos y mayor eficiencia y rentabilidad.
•  No son los productos, sino los procesos que los crean, a la larga, los que llevan a las empresas al éxito. 
• Limitarse a corregir no resuelve el problema grande, se necesita REINVENTAR.

Aclaran que la Reingeniería NO ES:   Automatizar,

 Reorganizar ni arreglar nada,

 Reestructurar,

 Suprimir burocratismo sobre el mismo proceso, ni

                                                              Mejorar la calidad de la gestión.

Sino  QUE ES:   Reinventar, a partir de las necesidades del Cliente;

Partir de cero, sin ningún preconcepto;

Concentrarse en lo que debe ser y olvidarse de lo que es;

Dar saltos gigantescos en rendimiento; y

Enfocar los procesos, no tareas, oficios, personas, ni estructuras.

¿Será posible que desaparezca la reingeniería en las empresas?

La reingeniería puede desaparecer si las organizaciones no rediseñan o no cambian sus métodos a medida que el tiempo avanza y deciden quedarse en lo tradicional y no evoucionar.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que provoca es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Qué es la Reingeniería de procesos

Concepto de Reingeniería:

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras superlativas en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento enfocados en costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).  La reingeniería determina en primera instancia qué debe hacer una empresa y luego cómo debe hacerlo.

Objetivo de la Reingeniería de procesos:

• Mejorar el servicio.
• Ganar en velocidad.
• Aumentar calidad.
• Minimizar costes.
• Generara estrategias y planes de negocios.
• Brindar una estructura a la organización.
• Generar procesos de negocio.

¿Qué hace la Reingeniería?

La reingeniería, la accion  de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la  moda en el ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:

• Empresas en grandes problemas.
• Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
• Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

¿Qué se necesita?

• Autoridad delegada.
• Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
• Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
• Confianza.